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A saída é partir para o interior

Fonte: Exame - SP

Publicado em: 29/04/2010

Em janeiro, um salto inesperado na carreira colocou fim à instável jornada diária que o paulistano Octavio Lopes Neto enfrentara ao longo dos dois anos anteriores. Até então ele percorria todas as semanas dezenas de cidades em quatro estados da Região Nordeste - Pernambuco, Bahia, Ceará e Rio Grande do Norte - em busca de terrenos para futuros empreendimentos da Construtora Rossi, com sede em São Paulo. Ao ganhar o cargo de gerente-geral da construtora em Natal, o arquiteto Lopes Neto viu suas inúmeras viagens rarearem. Em compensação, outras tarefas surgiram. Hoje, comanda uma equipe de nove funcionários e coordena desde a escolha da localização de um novo prédio até os tradicionais coquetéis de entrega da chave aos clientes. "Antes meu trabalho acabava com a aprovação da compra do terreno pela matriz", diz Lopes Neto. "Agora sou responsável por todos os detalhes, inclusive o retorno financeiro de cada investimento na região metropolitana de Natal."

A mudança em sua rotina - e na de dezenas de outros funcionários da Rossi - resulta de uma ampla revisão da estrutura regional de negócios da incorporadora, que faturou 1,6 bilhão de reais em 2009. Em sua tentativa de conquistar o interior do Brasil, atuando em regiões que reúnem uma população emergente e custos operacionais mais baixos, a Rossi criou nos últimos meses 30 miniescritórios regionais - ou células, em seu jargão interno - em cidades tão diferentes como Belém, no Pará, e Florianópolis, em Santa Catarina. Em cada uma delas, executivos como Lopes Neto passaram a ser responsáveis por todo o negócio da região em que operam. Com essa estrutura, a Rossi espera dobrar o valor da atual carteira de projetos, lançando 4,5 bilhões de reais em novos empreendimentos até 2011. "A Rossi é hoje a incorporadora com presença regional mais diversificada entre suas concorrentes, já que nenhuma região representa mais de 15% de seus projetos", afirma Eduardo Silveira, analista da corretora Fator especializado no setor imobiliário. A recente criação dos miniescritórios ampliou a área de atuação da companhia de 68 para cerca de 80 cidades só no primeiro trimestre deste ano. A meta é chegar a 120 nos próximos dois anos. "Precisávamos de uma rede mais capilarizada para conhecer melhor as necessidades locais e ganhar velocidade nesses mercados", diz Heitor Cantergiani, presidente da Rossi.

Os primeiros passos nesse sentido foram tomados em abril de 2009, quando o diretor comercial Leonardo Diniz iniciou uma reavaliação da estrutura da companhia. Naquele momento, a Rossi operava com seis diretorias regionais responsáveis por seus negócios pelo país. Diniz então usou quatro critérios para selecionar as 30 cidades que abrigariam as primeiras células do novo modelo. O primeiro deles foi a população mínima de 200 000 habitantes (exceto em São Paulo, onde a linha de corte era de 100 000 habitantes), que resultou em 200 municípios. Em seguida, outros três aspectos foram avaliados com notas de zero a 10: taxa de crescimento do município, renda média da população e presença de concorrentes. Uma combinação estatística dessas variáveis resultou nas 120 cidades mais favoráveis à entrada da companhia. Todas as cidades escolhidas passaram a operar suas células em janeiro. Com o novo modelo, as diretorias regionais aumentaram para nove - de modo que cada uma delas supervisionasse no máximo cinco células. No processo, 43 profissionais da antiga estrutura regional foram promovidos. Para prepará-los para as novas tarefas, neste ano a Rossi criou uma espécie de "escola de negócios" itinerante, em que uma equipe de quatro executivos da matriz vai até cada uma das células para ensinar técnicas de negociação, relacionamento e até matemática aos gerentes regionais.

Para que essa multiplicação de células não tornasse o trabalho caótico, a construtora criou padrões de planejamento e vendas, que não existiam nas diretorias regionais - até então cada uma delas traçava sua própria tática. A autonomia gerava algumas distorções, como a construção de estandes de vendas minúsculos em São Paulo e gigantescos em Porto Alegre para empreendimentos de mesmo porte. A centralização da inteligência envolveu até mesmo a área de produtos. No segmento popular, no qual a Rossi pretende concentrar 60% de seus lançamentos até 2011, foram definidos três tipos de empreendimento: Rossi Ideal (com imóveis a partir de 64 000 reais), Villa Flora (unidades a partir de 78 000 reais) e Praças Residenciais (a partir de 95 000 reais). Mesmo com faixas de renda distintas, todos fazem parte do programa Minha Casa, Minha Vida, do governo federal. Com a padronização, a média de projetos aprovados pela matriz desde janeiro passou de três para dez por semana. "Antes perdíamos tempo tentando entender as particularidades de cada projeto", afirma o diretor Diniz. "Agora temos de avaliar menos variáveis a cada nova proposta." A padronização também tornou mais fácil a criação de linhas de produção sob medida. Entre fevereiro e março, a Rossi inaugurou três fábricas de casas prémoldadas, em Canoas e Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, e em Campinas, no interior de São Paulo. Até o final deste ano, outras três deverão entrar em operação - em Manaus, no Amazonas, Hortolândia, no interior paulista, e Brasília. "Essa tecnologia permite produzir cerca de dez casas por dia, ante apenas uma pelo sistema tradicional", diz Cantergiani.

O caminho escolhido pela Rossi contrasta com boa parte da concorrência. Cyrela e Gafisa, por exemplo, as duas maiores incorporadoras do país, apoiam-se sobretudo em parcerias com empresas locais para crescer regionalmente. (No caso da Rossi, são 70 parcerias, mas a maior parte do crescimento deve vir das células.) Além de ajudar na expansão, as estruturas regionais devem ter outro efeito: manter os custos de operação sob controle. Em 2009, as despesas comerciais representaram 7,2% das vendas. Embora seja uma redução em relação ao ano anterior - quando essa relação chegou a 11,4% -, o índice ainda é elevado se comparado ao de muitas competidoras. Das 18 incorporadoras listadas na Bovespa, dez possuem uma relação entre despesas e vendas menor do que a da Rossi, entre elas PDG Realty e MRV. Para a construtora paulista, daqui para a frente constar da lista das empresas mais eficientes será tão ou mais importante do que ganhar o interior do país.

Para dobrar de tamanho até 2011, a Rossi criou uma estrutura de gestão dividida em células:

Como era:
1 - A empresa era dividida em seis diretorias regionais. Cada diretorera responsável por até 30 cidades espalhadas pelo país

2 - Cada regional estabelecia, seguindo critérios próprios, em quais cidades seriam erguidos os empreendimentos. A proposta era, então, submetida à matriz para aprovação

3 - As estratégias de marketing e vendas eram definidas localmente, em cada um dos escritórios regionais. Não havia uma política nacional

Como ficou:
1 - As diretorias regionais subiram para nove - responsáveis pela gestão de 30 células de trabalho, que administram projetos em cerca de 80 cidades

2 - A escolha das cidades passou a contar com critérios estabelecidos pela matriz, como tamanho da população, potencial de crescimento, renda média dos habitantes e presença de concorrentes no local

3 - A definição das estratégias de marketing e vendas foi centralizada na matriz. As células devem replicá-las em suas regiões, com pequenas adaptações aos gostos locais

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